让我们暂且忘掉把吉米·威尔斯的野心，把它暂时“定格”为那个放手让来自全球数十个国家和地区的“维基百科人”，用十几种语言打造一个不同世界的 “维基百科之父”——迄今为止，无可否认的是，真正使吉米·威尔斯为人们所熟知，并使他在人类信息技术历史上被铭记的，仍然是“维基百科”这个颠覆了传统 知识创造模式的发明。
一个普遍而显见的谬误是，全球仍有数不清的人们把“维基”(Wiki)这个概念与“维基百 科”不由分说地划上等号——但试图解释清楚“什么是维基”的人们仍不得不承认一个多少令人尴尬的事实：如果不是威尔斯用“维基百科”这样一个人人可以自由 分享信息和知识的工具将“维基”的概念诠释得如此名声响亮，也许维基——这个由夏威夷土语“WeKee”(“快”的意思)衍生，由计算机程序员沃德·坎宁 安(Ward Cunningham)于1995年为方便模式社群的交流建立的波特兰模式知识库(Portland Pattern Repository)模型，将不过是众多湮没无闻的概念之一，知道它的人将远不会像知道尼斯湖怪兽的人那样多。
“我当然是维基的 象征”，对《环球企业家》记者奉送的赞美，威尔斯完全没有任何谦虚的意思。而维基百科之于这个世界的全部意义，并非在于它的20多万用户、上百种语言的平 台，以及超过7800万个词条和每日新增的7000多篇文章，也并非在于它已是全球最受欢迎的网站之一，浏览频率超过任何一家权威的新闻站点，甚至也不在 于尼葛洛庞帝酝酿的“100美元笔记本”也要预装维基百科——最为重要的，是它缔造了世界上最为庞大而具象的分散、即时的合作模式，并用它集成了来自网络 上的各种智慧。值得注意的在于，这种“分散而即时”的模式，已在很大程度上改变了当下社会的商业语境。随着维基百科的风靡，威尔斯已“预感到一切将要改 变”。
这个改变的根本，在于信息的传递不仅存在于网络，也可以发生在任何特定的区域：比如大型商业组织。正如彼得·德鲁克曾指出的，信息是连接一个组织的核心元素，但在信息技术和组织方式足够发达前，让信息在一个组织内部的顺畅流动并非一件容易事。
正因此，以往的管理大师的努力，几乎都是在推动内部信息有效流动之上：阿尔弗雷德·斯隆在通用汽车的分权让更多人可以决策，及对决策负责；杰克·韦尔奇 在通用电气内所开创的“无边界”和“群策群力”则让一个数十万人的组织可以部门间相互学习，并让每个人尽可能真实的表达。
而现在，包括IBM和宝洁在内的一些公司则开始以“维基化”的方式重新构建信息的传播方式。
自老托马斯·沃森时代起即试图打破“自上而下”精英管理机制的IBM，终于不用再通过基层员工向老板写纸条的“Speech up盒子”来进行所谓的“扁平化”沟通了。一种“维基式”的“创新风暴激荡”(Innovation Jam)形式，成了IBM重大创新决策的主要来源。
几乎在“维基百科”开始为人们所熟知的同时，2003 年7 月，IBM 内部发动了一次空前的实验——全体员工在内部互联网上进行了关于IBM 价值观为期三天的大讨论：这场名为“Values Jam”的激荡风暴席卷了包括CEO彭明盛在内的5万名员工，产生了9300个点子，当然，还包括混乱——而最终的结果是，这场打通一切层级与部门的大讨 论提出了191个不同的建议和创意，其中，竟有35个建议在内部达成了共鸣和认同——它明确了IBM的价值观，包括以企业咨询服务为新兴业务的战略走向。
这场空前的讨论改变了IBM诞生商业创意的方式，并形成惯例：从2005年起，IBM每年都举行一次通过内部互联网平台组织的、为期数日的“创新大激 荡”。2006年，IBM曾邀请来自17个国家的员工、员工亲友、部分客户与合作伙伴，针对“交通、健康医疗、环境永续与金融商务”四大议题展开了关于未 来商业机会与方向的热烈讨论——3 天时间，5万人参与，共诞生了3万多个主张以及3700个独立的创意。一个可与维基百科每日7000多个词条更新相互观照的是：在IBM“创新讨论”的内 部平台上，平均每10秒就有一个新的想法诞生！
这种“分散而即时”的洞见分享和商业模式创造，与维基百科确有异曲同工之处。而在 “驾驭群体智慧”的方式上，IBM“创新风暴”的维基色彩则更为强烈：为避免讨论杂乱无章甚至失控(正如维基百科一直小心翼翼地避免成为“网络暴民”的乐 园那样)，组织者规定，Jam内部的讨论内容必须与设定的话题有关，且建立在尚未实现、具体而非感性的基础上。四个不同的主题以及相关的子主题，都会有 “联合负责人”负责监督和管理——他们的存在并非指摘众人的讨论成果，而在于确保讨论方向不致偏离话题的轨道，并鼓励参与者的创建更为集中和建设性。这与 维基百科管理员的职能颇为相似。
