社会的消费化与文化的娱乐化
在《娱乐旋风：认识电视真人秀》中，尹鸿等把真人秀节目的兴起归结到五个因素：社会的消费化、文化的娱乐化、电视的平民化、节目的市场化、电视观看的体验化。后面的三个因素是和电视直接相关的因素，前两个涉及层面较广的因素即消费化和娱乐化值得关注。
消 费化。书中写道，“消费的存在和维持成为一切社会活动运转的先决条件。现代意义上的消费已成为社会运行结构的核心。消费品的功能性在衰退，而让位于时尚性 和社会身份性，而这也正是消费主义文化的核心，即消费的目的不是满足实际的基本需要，而是满足被环境和认同所制造出来和激发起来的超额欲望。”
“人们消费的已不是物品，而是符号。” 鲍德里亚在《消费社会》中说。
娱 乐化。“娱乐文化标志着文化从一种严肃文化向游戏文化的转变。正是在忘乎所以的叙事游戏中，观众从实在的限制中摆脱出来，通过与文本的认同，投射着他们的 勇气、智慧，实现着他们的光荣与梦想，同时也在文本的那些情与爱、生与死、沉与浮之中释放着他们被抑制的潜意识，满足着在现实环境中屡受挫折的弗洛伊德所 谓的‘快乐原则’。”
尹鸿等提出的一个关键词是“平面文化”。“娱乐文化也使文化从一种深度文化转向平面文化。好莱坞式的商业电影、 家庭肥皂剧、通俗小说，还有各种社会新闻、娱乐报刊、读者文摘、谜案追踪、明星传记，包括各种亚文化形式，如卡拉OK、MTV、时装表演、游戏机等等，都 是一种平面性的文化，它既不需要通过对现实境遇的揭示来唤起人们对自己的真实处境的觉悟，也不需要通过对某种乌托邦理想的期望来引发人们的实践热情，任何 深度的出现不但没有必要，而且往往有可能扩展文化产品和消费者之间的距离，从而影响到它的商业价值。”
“这些大众文化的文本都有一个共同点，即对崇高感、悲剧感、使命感、责任感的放弃和疏离……大众文化拒绝历史，也无视现实，更不预示将来，它提供一个光滑的表面，一个游戏的天堂，一个关闭了思想和意识的儿童乐园。”
9.28.2007
9.24.2007
新闻聚合的四种呈现方式
新闻聚合的四种呈现方式
最近有两个事件预示，新闻聚合可能是未来。一个是雅虎收购新闻聚合网站 BuzzTracker，这家公司的CEO 阿兰·沃尔姆斯（Alan Warms）将出任雅虎新闻总经理。另一个是百度推出游戏频道和百度奥运频道，它的特别之处是，它是做内容，但是是以内容聚合的方式做。百度奥运平台负责 人王啸一个说法值得关注：“将通过全球领先的中文搜索技术，把每日数以亿计的奥运相关查询引导到最符合搜索用户需要的网页中去。”
新闻聚合，从呈现形式讲，到目前为止大概有这样四种思路：第一类是Techmeme，也就是在一个极其细分的领域内（技术产业），以跟踪blog为主、新闻为辅，特点是能够极大地放大热点。与其他新闻聚合不同的是，它能够并且以清晰的方式把讨论链条呈现了出来。
第 二类是Google News等，内容上以新闻资讯为主，呈现形式上模仿传统新闻门户。BuzzTracker、Daylife都是这种表现形式。这一类的资讯来源，正从正式 的新闻源扩展到博客、论坛。因此，国内的大旗、奇虎、玩聚（onejoo）都可以大略放在这一类。百度奥运频道，也是这样的做法。
这一类需要多说一句就是，Google News上个月尝试的邀请新闻当事人发表评论的做法，是从新闻本身增加聚合来的新闻价值。不过，这种做法和新闻聚合核心的做法（机器自动聚合）是有相当大差距的。
第三类则是以搜索框为呈现形式，或者说根据用户输入的“关键词”来提供新闻资讯。百度的游戏是这样的做法。Google News的搜索以及Google Alert是这样的做法。Google Finance在查看股票的页面里面呈现的新闻，也可以认为是这一类。
第四类则是用户通过RSS订阅，网络用户订阅某一来源的RSS最终组合成自己想要的内容。
之前我曾经撰文讨论，新闻聚合，是以信息为中心，还是以人为中心。这次从呈现方式思考新闻聚合之后，我倾向于认为，新闻聚合的障碍不在技术，虽然技术的确是诸多困难之一，但真正关键的是确定两个至关重要的问题：以什么为中心聚合？以什么方式呈现？
（明日商业日记将讨论四种方式的利弊。）
最近有两个事件预示，新闻聚合可能是未来。一个是雅虎收购新闻聚合网站 BuzzTracker，这家公司的CEO 阿兰·沃尔姆斯（Alan Warms）将出任雅虎新闻总经理。另一个是百度推出游戏频道和百度奥运频道，它的特别之处是，它是做内容，但是是以内容聚合的方式做。百度奥运平台负责 人王啸一个说法值得关注：“将通过全球领先的中文搜索技术，把每日数以亿计的奥运相关查询引导到最符合搜索用户需要的网页中去。”
新闻聚合，从呈现形式讲，到目前为止大概有这样四种思路：第一类是Techmeme，也就是在一个极其细分的领域内（技术产业），以跟踪blog为主、新闻为辅，特点是能够极大地放大热点。与其他新闻聚合不同的是，它能够并且以清晰的方式把讨论链条呈现了出来。
第 二类是Google News等，内容上以新闻资讯为主，呈现形式上模仿传统新闻门户。BuzzTracker、Daylife都是这种表现形式。这一类的资讯来源，正从正式 的新闻源扩展到博客、论坛。因此，国内的大旗、奇虎、玩聚（onejoo）都可以大略放在这一类。百度奥运频道，也是这样的做法。
这一类需要多说一句就是，Google News上个月尝试的邀请新闻当事人发表评论的做法，是从新闻本身增加聚合来的新闻价值。不过，这种做法和新闻聚合核心的做法（机器自动聚合）是有相当大差距的。
第三类则是以搜索框为呈现形式，或者说根据用户输入的“关键词”来提供新闻资讯。百度的游戏是这样的做法。Google News的搜索以及Google Alert是这样的做法。Google Finance在查看股票的页面里面呈现的新闻，也可以认为是这一类。
第四类则是用户通过RSS订阅，网络用户订阅某一来源的RSS最终组合成自己想要的内容。
之前我曾经撰文讨论，新闻聚合，是以信息为中心，还是以人为中心。这次从呈现方式思考新闻聚合之后，我倾向于认为，新闻聚合的障碍不在技术，虽然技术的确是诸多困难之一，但真正关键的是确定两个至关重要的问题：以什么为中心聚合？以什么方式呈现？
（明日商业日记将讨论四种方式的利弊。）
9.22.2007
社会化媒体的基本形式
方军商业日记 2007年9月21日
社会化媒体的基本形式
在《什么是社会化媒体》，Spannerworks的Antony Mayfield把社会化媒体归结到六种基本形式，并逐个进行了详尽的分析，讨论它们是如何运作的。他归纳社会化媒体的六种基本形式分别为：
博客
可能是社会化媒体最广为人知的一种形式。博客是在线的刊物，最近发布的将显示在最前面。
维基
维基站点就像一个公共数据库，人们可以在上面添加内容，或对现有的内容进行修订和增补。最著名的维基站点是维基百科——一本在线的百科全书，仅英文资料就超过150万篇文章。
播客
可以通过Apple iTunes等软件来订阅的视频和音频内容。
论坛
用来进行在线讨论的平台，通常围绕着特定的话题。论坛是最早出现的社会化媒体，同时也是最强大、最流行的在线社区平台。
社交网络
人们可以在这类站点上建立个人的主页，在朋友之间分享内容并进行交流。最著名的社交网络是MySpace，它拥有1亿零700万用户。
内容社区
组织和共享某个特定主题内容的社区。最流行的社区一般集中于照片（Flickr）、书签（del.icio.us）和视频（YouTube）等相关内容。
对他的分析，一个疑问是，播客是否需要单列？我认为将之放到博客分类之中较好。另一个问题则是，如何把Widget放到这个分类之中？
维基经济学:一切将要改变
让我们暂且忘掉把吉米·威尔斯的野心，把它暂时“定格”为那个放手让来自全球数十个国家和地区的“维基百科人”，用十几种语言打造一个不同世界的 “维基百科之父”——迄今为止，无可否认的是，真正使吉米·威尔斯为人们所熟知，并使他在人类信息技术历史上被铭记的，仍然是“维基百科”这个颠覆了传统 知识创造模式的发明。
一个普遍而显见的谬误是，全球仍有数不清的人们把“维基”(Wiki)这个概念与“维基百 科”不由分说地划上等号——但试图解释清楚“什么是维基”的人们仍不得不承认一个多少令人尴尬的事实：如果不是威尔斯用“维基百科”这样一个人人可以自由 分享信息和知识的工具将“维基”的概念诠释得如此名声响亮，也许维基——这个由夏威夷土语“WeKee”(“快”的意思)衍生，由计算机程序员沃德·坎宁 安(Ward Cunningham)于1995年为方便模式社群的交流建立的波特兰模式知识库(Portland Pattern Repository)模型，将不过是众多湮没无闻的概念之一，知道它的人将远不会像知道尼斯湖怪兽的人那样多。
“我当然是维基的 象征”，对《环球企业家》记者奉送的赞美，威尔斯完全没有任何谦虚的意思。而维基百科之于这个世界的全部意义，并非在于它的20多万用户、上百种语言的平 台，以及超过7800万个词条和每日新增的7000多篇文章，也并非在于它已是全球最受欢迎的网站之一，浏览频率超过任何一家权威的新闻站点，甚至也不在 于尼葛洛庞帝酝酿的“100美元笔记本”也要预装维基百科——最为重要的，是它缔造了世界上最为庞大而具象的分散、即时的合作模式，并用它集成了来自网络 上的各种智慧。值得注意的在于，这种“分散而即时”的模式，已在很大程度上改变了当下社会的商业语境。随着维基百科的风靡，威尔斯已“预感到一切将要改 变”。
这个改变的根本，在于信息的传递不仅存在于网络，也可以发生在任何特定的区域：比如大型商业组织。正如彼得·德鲁克曾指出的，信息是连接一个组织的核心元素，但在信息技术和组织方式足够发达前，让信息在一个组织内部的顺畅流动并非一件容易事。
正因此，以往的管理大师的努力，几乎都是在推动内部信息有效流动之上：阿尔弗雷德·斯隆在通用汽车的分权让更多人可以决策，及对决策负责；杰克·韦尔奇 在通用电气内所开创的“无边界”和“群策群力”则让一个数十万人的组织可以部门间相互学习，并让每个人尽可能真实的表达。
而现在，包括IBM和宝洁在内的一些公司则开始以“维基化”的方式重新构建信息的传播方式。
自老托马斯·沃森时代起即试图打破“自上而下”精英管理机制的IBM，终于不用再通过基层员工向老板写纸条的“Speech up盒子”来进行所谓的“扁平化”沟通了。一种“维基式”的“创新风暴激荡”(Innovation Jam)形式，成了IBM重大创新决策的主要来源。
几乎在“维基百科”开始为人们所熟知的同时，2003 年7 月，IBM 内部发动了一次空前的实验——全体员工在内部互联网上进行了关于IBM 价值观为期三天的大讨论：这场名为“Values Jam”的激荡风暴席卷了包括CEO彭明盛在内的5万名员工，产生了9300个点子，当然，还包括混乱——而最终的结果是，这场打通一切层级与部门的大讨 论提出了191个不同的建议和创意，其中，竟有35个建议在内部达成了共鸣和认同——它明确了IBM的价值观，包括以企业咨询服务为新兴业务的战略走向。
这场空前的讨论改变了IBM诞生商业创意的方式，并形成惯例：从2005年起，IBM每年都举行一次通过内部互联网平台组织的、为期数日的“创新大激 荡”。2006年，IBM曾邀请来自17个国家的员工、员工亲友、部分客户与合作伙伴，针对“交通、健康医疗、环境永续与金融商务”四大议题展开了关于未 来商业机会与方向的热烈讨论——3 天时间，5万人参与，共诞生了3万多个主张以及3700个独立的创意。一个可与维基百科每日7000多个词条更新相互观照的是：在IBM“创新讨论”的内 部平台上，平均每10秒就有一个新的想法诞生！
这种“分散而即时”的洞见分享和商业模式创造，与维基百科确有异曲同工之处。而在 “驾驭群体智慧”的方式上，IBM“创新风暴”的维基色彩则更为强烈：为避免讨论杂乱无章甚至失控(正如维基百科一直小心翼翼地避免成为“网络暴民”的乐 园那样)，组织者规定，Jam内部的讨论内容必须与设定的话题有关，且建立在尚未实现、具体而非感性的基础上。四个不同的主题以及相关的子主题，都会有 “联合负责人”负责监督和管理——他们的存在并非指摘众人的讨论成果，而在于确保讨论方向不致偏离话题的轨道，并鼓励参与者的创建更为集中和建设性。这与 维基百科管理员的职能颇为相似。
一个普遍而显见的谬误是，全球仍有数不清的人们把“维基”(Wiki)这个概念与“维基百 科”不由分说地划上等号——但试图解释清楚“什么是维基”的人们仍不得不承认一个多少令人尴尬的事实：如果不是威尔斯用“维基百科”这样一个人人可以自由 分享信息和知识的工具将“维基”的概念诠释得如此名声响亮，也许维基——这个由夏威夷土语“WeKee”(“快”的意思)衍生，由计算机程序员沃德·坎宁 安(Ward Cunningham)于1995年为方便模式社群的交流建立的波特兰模式知识库(Portland Pattern Repository)模型，将不过是众多湮没无闻的概念之一，知道它的人将远不会像知道尼斯湖怪兽的人那样多。
“我当然是维基的 象征”，对《环球企业家》记者奉送的赞美，威尔斯完全没有任何谦虚的意思。而维基百科之于这个世界的全部意义，并非在于它的20多万用户、上百种语言的平 台，以及超过7800万个词条和每日新增的7000多篇文章，也并非在于它已是全球最受欢迎的网站之一，浏览频率超过任何一家权威的新闻站点，甚至也不在 于尼葛洛庞帝酝酿的“100美元笔记本”也要预装维基百科——最为重要的，是它缔造了世界上最为庞大而具象的分散、即时的合作模式，并用它集成了来自网络 上的各种智慧。值得注意的在于，这种“分散而即时”的模式，已在很大程度上改变了当下社会的商业语境。随着维基百科的风靡，威尔斯已“预感到一切将要改 变”。
这个改变的根本，在于信息的传递不仅存在于网络，也可以发生在任何特定的区域：比如大型商业组织。正如彼得·德鲁克曾指出的，信息是连接一个组织的核心元素，但在信息技术和组织方式足够发达前，让信息在一个组织内部的顺畅流动并非一件容易事。
正因此，以往的管理大师的努力，几乎都是在推动内部信息有效流动之上：阿尔弗雷德·斯隆在通用汽车的分权让更多人可以决策，及对决策负责；杰克·韦尔奇 在通用电气内所开创的“无边界”和“群策群力”则让一个数十万人的组织可以部门间相互学习，并让每个人尽可能真实的表达。
而现在，包括IBM和宝洁在内的一些公司则开始以“维基化”的方式重新构建信息的传播方式。
自老托马斯·沃森时代起即试图打破“自上而下”精英管理机制的IBM，终于不用再通过基层员工向老板写纸条的“Speech up盒子”来进行所谓的“扁平化”沟通了。一种“维基式”的“创新风暴激荡”(Innovation Jam)形式，成了IBM重大创新决策的主要来源。
几乎在“维基百科”开始为人们所熟知的同时，2003 年7 月，IBM 内部发动了一次空前的实验——全体员工在内部互联网上进行了关于IBM 价值观为期三天的大讨论：这场名为“Values Jam”的激荡风暴席卷了包括CEO彭明盛在内的5万名员工，产生了9300个点子，当然，还包括混乱——而最终的结果是，这场打通一切层级与部门的大讨 论提出了191个不同的建议和创意，其中，竟有35个建议在内部达成了共鸣和认同——它明确了IBM的价值观，包括以企业咨询服务为新兴业务的战略走向。
这场空前的讨论改变了IBM诞生商业创意的方式，并形成惯例：从2005年起，IBM每年都举行一次通过内部互联网平台组织的、为期数日的“创新大激 荡”。2006年，IBM曾邀请来自17个国家的员工、员工亲友、部分客户与合作伙伴，针对“交通、健康医疗、环境永续与金融商务”四大议题展开了关于未 来商业机会与方向的热烈讨论——3 天时间，5万人参与，共诞生了3万多个主张以及3700个独立的创意。一个可与维基百科每日7000多个词条更新相互观照的是：在IBM“创新讨论”的内 部平台上，平均每10秒就有一个新的想法诞生！
这种“分散而即时”的洞见分享和商业模式创造，与维基百科确有异曲同工之处。而在 “驾驭群体智慧”的方式上，IBM“创新风暴”的维基色彩则更为强烈：为避免讨论杂乱无章甚至失控(正如维基百科一直小心翼翼地避免成为“网络暴民”的乐 园那样)，组织者规定，Jam内部的讨论内容必须与设定的话题有关，且建立在尚未实现、具体而非感性的基础上。四个不同的主题以及相关的子主题，都会有 “联合负责人”负责监督和管理——他们的存在并非指摘众人的讨论成果，而在于确保讨论方向不致偏离话题的轨道，并鼓励参与者的创建更为集中和建设性。这与 维基百科管理员的职能颇为相似。
9.20.2007
苹果设计师:“曾为是否给iPhone配备键盘烦恼”
推动美德两国间业务往来的非营利团体——德美商业协会（German American Business Association）于2007年9月11日举办活动，美国苹果、美国思科系统（Cisco Systems）以及美国frog design Inc.、德国SAP Aktiengesellschaft的负责人讲解了近来技术型企业的产品设计趋势。
左起Apple社，Design Director的Sarah Brody先生；SAP社，Design Strategist的Mike Tschudy先生；Cisco社，Director, User-Centered Design的Cordell Razlaff先生；frog社，General Manager West Coast的Michael Meyer先生
推动美 德两国间业务往来的非营利团体——德美商业协会（German American Business Association）于2007年9月11日举办活动，美国苹果、美国思科系统（Cisco Systems）以及美国frog design Inc.、德国SAP Aktiengesellschaft的负责人讲解了近来技术型企业的产品设计趋势。
各企业的负责人都表 示产品设计比以前变得更加重要，“为了让产品能够有别于其他公司，给用户提供良好的体验是有效的方法”（思科用户中心设计部主管Cordell Razlaff）。关于通过设计形成差异，苹果的产品设计主管Sarah Brody介绍说苹果的设计战略“很像建造一座建筑物”。“我们首先从一层的布局图开始设计。在此之后为了实现产品的简洁性，会只采用用户真正需要的功能 来构筑商品”（Brody）。
Brody以iPhone为例讲解到：iPhone的设计需要考虑硬件和软件的平衡。“硬件有实 体，因此设计比较简单。就像人们在房间中摸着家具走一圈的话就能记住房间的结构一样。但是，软件需要考虑空间和时间上的需求，应该以怎样的顺序介绍产品的 功能，探讨的过程非常困难”（Brody）。
Brody表示在iPhone的开发过程中，是否配备键盘这一硬件曾经有过争论。“最后，我们决定尽可能在大显示屏中配备软键盘。由于实现了良好的感受，因此，用户对失去硬件键盘的并未感到不满”（Brody）。
frog西海岸总经理Michael Meyer则指出了含有最先端技术的产品在设计上具有的危险性:“过去的产品就算设计得不够好，用户在接触产品的时候也会掌握操作方法。在触摸屏中加入操 作功能，能够实现与现实无关的功能，但也可能给用户造成困扰”（Meyer）。
作为设计影响销售的范例，思科的Razlaff举出了以前销售的迪士尼品牌家电产品。“即使产品的内容相同，加上迪士尼的设计和品牌后，产品的定价就能提高。例如，加上米老鼠的耳朵后，通常79美元的电视能卖到99美元”（Razlaff）。
左起Apple社，Design Director的Sarah Brody先生；SAP社，Design Strategist的Mike Tschudy先生；Cisco社，Director, User-Centered Design的Cordell Razlaff先生；frog社，General Manager West Coast的Michael Meyer先生
推动美 德两国间业务往来的非营利团体——德美商业协会（German American Business Association）于2007年9月11日举办活动，美国苹果、美国思科系统（Cisco Systems）以及美国frog design Inc.、德国SAP Aktiengesellschaft的负责人讲解了近来技术型企业的产品设计趋势。
各企业的负责人都表 示产品设计比以前变得更加重要，“为了让产品能够有别于其他公司，给用户提供良好的体验是有效的方法”（思科用户中心设计部主管Cordell Razlaff）。关于通过设计形成差异，苹果的产品设计主管Sarah Brody介绍说苹果的设计战略“很像建造一座建筑物”。“我们首先从一层的布局图开始设计。在此之后为了实现产品的简洁性，会只采用用户真正需要的功能 来构筑商品”（Brody）。
Brody以iPhone为例讲解到：iPhone的设计需要考虑硬件和软件的平衡。“硬件有实 体，因此设计比较简单。就像人们在房间中摸着家具走一圈的话就能记住房间的结构一样。但是，软件需要考虑空间和时间上的需求，应该以怎样的顺序介绍产品的 功能，探讨的过程非常困难”（Brody）。
Brody表示在iPhone的开发过程中，是否配备键盘这一硬件曾经有过争论。“最后，我们决定尽可能在大显示屏中配备软键盘。由于实现了良好的感受，因此，用户对失去硬件键盘的并未感到不满”（Brody）。
frog西海岸总经理Michael Meyer则指出了含有最先端技术的产品在设计上具有的危险性:“过去的产品就算设计得不够好，用户在接触产品的时候也会掌握操作方法。在触摸屏中加入操 作功能，能够实现与现实无关的功能，但也可能给用户造成困扰”（Meyer）。
作为设计影响销售的范例，思科的Razlaff举出了以前销售的迪士尼品牌家电产品。“即使产品的内容相同，加上迪士尼的设计和品牌后，产品的定价就能提高。例如，加上米老鼠的耳朵后，通常79美元的电视能卖到99美元”（Razlaff）。
9.07.2007
体验经济的舞台
方军商业日记 2007年9月7日
体验经济的舞台
约瑟夫·派恩，詹姆斯·吉尔摩提出的“体验经济”曾经很热门，他们预测了从“产品经济”到“服务经济”再到“体验经济”的转变。他们说，“无论企业何时吸引消费者，与他们建立一种个性化、值得记忆的联系，它们事实上都是在展示一种体验。”
检验预测的最佳方式是时间，现在看，体验经济的观点是变得越来越接近实际情形。比2002年我们刚接触到体验经济，现在下表“体验经济：经济形态区分”中体验一列正成为我们每日工作与生活的一部分。
在《体验经济》中，派恩和吉尔摩特别推崇沃尔特·迪斯尼，他们写道，“（沃尔特·迪斯尼）通过不断把新层次的体验效应附加到卡通片（他革新了同期录 音、彩色片和三位立体背景、立体声音响、模拟音响效果等等）中，从此得以声名大振。在此之后，他在1955年通过在加利福利亚州开设迪斯尼乐园——一个生 动而令人沉浸的卡通世界，使他的事业达到巅峰状态。”
不管身在那个行业，我们都需要向沃尔特·迪斯尼学习，登上体验经济的舞台。
9.05.2007
最大的障碍：“自以为已经知道了”
方军商业日记 2007年9月3日
最大的障碍：“自以为已经知道了”
“空”，通常很难，也很难见到能做到“空”这一个字的人，相反，倒是“专家”“内行人”特别多。
重读卡耐基梅隆计算机科学与机器人研究所教授金出武雄（Takeo Kanade）《科研成功之道：像外行一样思考，像专家一样实践》，立刻觉得需要不断地强调“空”。他开篇就强调：
“构思，必须单纯，坦率，自由，简单。那么，影响这种坦率、自由构思的最大障碍是什么呢？是对知识的轻率态度——自以为已经知道了。”
专家或内行人会说，“哦！那个很难。”“不应该那样考虑。”“你这个想法啊，那几年也有人这么做过，但是没有成功。”
金出武雄发现，美国著名学者从世界上极为普通的问题入手进行研究，最好的构思来自于各种希望和想像：
“要是能做这种事，不是很有趣吗？”
“难道你不觉得这样有些不方便？”
“人们为什么能做这种事情呢？”
“要是能这样就好了！”
专家的那种“像这种场合，应该这么做”的模式，是把事情做得更好的障碍。
专家的反应背后，有一些显式的假设，也有一些隐含的假设。英特尔创始人安迪·格罗夫认为，管理决策的最大陷阱是“隐含的假设”，以这些假设为基础进行的决策是建立在流沙上。
最大的障碍：“自以为已经知道了”
“空”，通常很难，也很难见到能做到“空”这一个字的人，相反，倒是“专家”“内行人”特别多。
重读卡耐基梅隆计算机科学与机器人研究所教授金出武雄（Takeo Kanade）《科研成功之道：像外行一样思考，像专家一样实践》，立刻觉得需要不断地强调“空”。他开篇就强调：
“构思，必须单纯，坦率，自由，简单。那么，影响这种坦率、自由构思的最大障碍是什么呢？是对知识的轻率态度——自以为已经知道了。”
专家或内行人会说，“哦！那个很难。”“不应该那样考虑。”“你这个想法啊，那几年也有人这么做过，但是没有成功。”
金出武雄发现，美国著名学者从世界上极为普通的问题入手进行研究，最好的构思来自于各种希望和想像：
“要是能做这种事，不是很有趣吗？”
“难道你不觉得这样有些不方便？”
“人们为什么能做这种事情呢？”
“要是能这样就好了！”
专家的那种“像这种场合，应该这么做”的模式，是把事情做得更好的障碍。
专家的反应背后，有一些显式的假设，也有一些隐含的假设。英特尔创始人安迪·格罗夫认为，管理决策的最大陷阱是“隐含的假设”，以这些假设为基础进行的决策是建立在流沙上。
9.04.2007
关于以人为中心的网络的碎片式思考
方军商业日记 2007年9月4日
关于以人为中心的网络的碎片式思考
现在基本上可以判断，未来的趋势是以人为中心。IM的强大正在于此，因为它串起了人之间的联系。Google的Gmail也切入一个战略要塞。SNS/Web2.0从一开始就是以人为中心的。
这些核心服务都在不断发展：一方面是自身的进化，比如从普通Email到Gmail这样功能更强的服务，另一方面是围绕核心服务的发散式发展。
SP/3G的重要，在于它可以明确到个人，而且随身携带，无处不在。
视频是个空白，因为这个市场刚刚出现，它的两个限制条件“带宽”与“DV”刚刚被解除，DV摄像功能正通过手机大规模扩散。
新闻资讯是最成熟的服务，但恐怕也是下一个最低的果实。Email也一样，几十年不变，但由于email已经变成基础服务，因而它的变革机会比新闻资讯要略小。
新的服务，是由公司内部生出来？还是新进入的公司创造出来？掌握最核心的公司不用太担心，比如IM。但是，诸如新闻资讯方面的创新，恐怕从现有公司里面难生长出来。
这几年来热门的新公司与服务，其实大多只是局限在SNS/Web2.0这个狭小领域内，TechCrunch每天介绍的网站绝大多数可以归入这类。当然，也可以说，这是因为它是产业模式革新的本质，未来所有的服务都可能往这个方面走。
另外，或许这些服务还可以组合一下，以便更清晰地进行理解与分析。
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