娱乐消灭记忆 胡恩威

娱乐消灭记忆 胡恩威

大娱乐家是由「巧合」这首歌开始，歌词的内容是关于记忆，一个人遇见一个人，一个记起了一个忘记了。「忘记」和「记起」是娱乐的一个过程，为的是完成自己的欲望或是一种心愿。我们在卡拉OK里面唱歌，把歌词的感觉唱出来，歌词和曲式成为脑海里面的记忆和心里面的感觉。看电影把剧情对白影像不自觉的留在脑中，把自己代进角色和剧情里面。

娱乐是一种「潜意识」活动，不知不觉我们被娱乐的意境感染。以前「娱乐」是贵族的一种特权，无产阶级的意识价值来自「宗教」，宗教的功能是「控制」人类的欲望，提升人类与人类之间的相信和关怀。娱乐就是在「释放」人类的欲望。工业革命以来的「娱乐」不再是「贵族」阶层的专利，娱乐是以大众为目标，寻求大众的最低公因子，娱乐的功能本来应该和宗教一样，修补人类不完满的人生，完满一种人类存在的情怀。但娱乐最后也和宗教一样，被利用了成为操控人类思想的工具，

不自觉地成为市场经济下「操控」消费者的工具。娱乐比宗教更危险是因为IN THE NAMEOF 观众，便可以坏事做尽，一切责任就由所谓的消费者负责。《大娱乐家》这个戏不是对香港娱乐圈的批评。《大娱乐家》是一次我们对娱乐的论述和情怀的展现。我们不可以避开娱乐，也没有需要逃避。资本主义社会之下，什么也是「娱乐」了。重要的是我们能否反客为主，明白自己情怀与欲望之所在，就可以知道娱乐和自己是应该是怎样互动的。

失恋的人在娱乐里面治疗心灵的痛苦。在想着已分手恋人的声音眼神感觉，「娱乐」可以是为失恋的人制造更多仇恨，仇恨自己仇恨恋人。娱乐也可以令失恋的人在伤痛的情怀里面认识自己和知道人生的一切不完满。娱乐在建构着人的情绪，而情绪是做人做事的一切原动力，情绪会影响人的态度，而态度将会影响我们的性格，而性格就是影响着待人处事的价值和模式，最后决定我们的命运。现在人都生活在为娱乐而娱乐的状态里，上班就是等待着下班之后的「娱乐」，而读书也只是为了「娱乐」，当然读书上班也可以当成一种娱乐，但这是少数人的选择。消费主义社会就是要我们成为不停地需要娱乐的消费者，《大娱乐家》里面也在呈现娱乐的形式内容的关系，娱乐形式可以是一种集体的催眠，我们的记忆被娱乐输入各式各样的想象和潜意识。娱乐改变现实，娱乐里面的对白和情景，重复地不断出现，成为了一种习惯，一种现实生活的场景。我们需要娱乐，我们需要更多的娱乐，我们也不再需要娱乐。在K场在摇头场里面的人，是在重建自己的记忆？清醒之后可以重新再来？还是在把记忆消灭？还是把记忆的能力消灭？没有记忆之后，快乐和痛苦有没有存在的可能？
从前的大娱乐家，像Frank Sinatra、Ella Fitzgerald、新马仔、梁醒波、任剑辉，都有一种情怀，一种活在世上应有的积极情怀，他们的表演也是在提升我们对存在的肯定。罗文、张国荣、梅艳芳的离开，在加强香港人的一种集体记忆和对过去怀念的情境，大娱乐家多多少少都是有点像个传教士，在宣扬一种生活的价值和情怀，生命是痛苦的、生命是不完满的。娱乐是提醒着我们如何面对这些痛苦和不满，而不是对存在的痛恨。但是科技越发达，经济发展越快，娱乐越来越像一种精神麻醉剂，人类于是乎越来越失落，无力感也是越来越强。全球化之下的娱乐可能更进一步的在推动着这种麻醉的悲观情怀。

时间和记忆是娱乐的载体，天天对着计算机打机上网的娱乐， 成为了一种新的自我概念，在网上Ro l e P l ay另一个角色，在游戏机里面满足自己的暴力和破坏一切的欲望，这个虚拟的自我成为一个新的幻觉身份，好象可以跳出来与自己对话，完成对自己的想象，「现实世界」成为了这个自我的一个「逃避」地方。娱乐成为了逃避的过程和借口。六十年代是哲学的年代，思考和批评人类存在的意识和意义，二十一世纪是娱乐的年代，思考被界定为没有「娱乐性」的；催眠和操控是娱乐的本质和主流，知性的娱乐也只能成为一种精英的游戏，主流娱乐追求的是不同的一样，而不是多元的个性，资本主义目前最大的危机来自精英与群众的关系已经倒转过来，而群众被利用成腐败和低俗的理由，娱乐成为控制群众最有效的工具。这个娱乐新世界是一个没有「未来」的世界。

香港已经进入了没有「未来」的年代。没有「未来」是因为「过去」的意识已经不重要，香港这
二十年就是在把「过去」消灭，以前「街头」文化被大商场所取代，路边小贩、戏院和种种经过百多年累积下来的香港历史事物，都消失了。香港正在成为一个没有历史的城市，没有历史就是没有未来。未来香港的生活就是现在的生活，一个十秒等于十年的极速消费年代。而娱乐也成为了一种「消费过程」，娱乐将会成为广告的工具，而不再是探求人文精神过程。娱乐也在取代宗教和教育，成为人类价值和存在的唯一指针。娱乐是香港人生活的一切，全部。港式娱乐追求的是一种被简化的人生，港式娱乐没有理想、没有未来，有的是幻觉自怜和逃避。人性在港式娱乐下面被简化异化为一些单一的类型。人在港式娱乐里面被非人化。人在消费主义的社会里面被单一化、简单化。八卦文化主导下的存在价值，就是一种阴险人类阴暗面的大强化。人只可以认同人只可以是丑恶的，人与人只可以没有信任只有仇恨，只有争斗而没有体谅，这是港式娱乐八卦文化每天在影响着香港的核心价值。这种价值之下的社会，个体只能成为了一种消费的单元，民主也成为了一种八卦民主。而这种状态下的娱乐，是有点行尸走肉的麻醉、自我感觉良好的幻觉，精神和物质失去了平衡，我们都不自觉地和没选择地活在不断重复的30秒为单位的广告娱乐世界里面。

GTD

最近把戴维·艾伦的《Getting Things Done》(GTD，《尽管去做》)拿出来看，翻开就看到以前做的标记之处，那是一段德鲁克关于知识工作本质的论断。

德鲁克说，“在知识工作中，任务没有被制定，它需要被确定。‘这项工作的预期成果是什么？’这是一个提高知识工作者工作效率的关键性问题。”任务，需要由知识工作者自己去“确定”，预期成果的问题，需要我们自己去问。

GTD工作方法包括如下阶段：

准备步骤，确定时间、空间和工具

步骤1，收集 (Collecting)

将所有的事放在一个合适的收件匣(老板交办事项，自己想到的点子，今天收到的喜帖等)，收件匣需要实体的如三层文件匣，也需要计想法事件的如小记事本or PDA，这是所谓的收集。

步骤2，整理 (Processing)
这时你把收件匣的东西拿出来，分门别类一下(如垃圾参考资料 孵化资料 任务 计画中的任务列在行事历的事件授权给他人处理的事件下一步行动=>存到一个可蕴嵝你的系统两分钟内的行动=>立即执行)

步骤3，组织 (Organizing)
组织的概念就是档案系统及工作清单两种概念。档案系统指你需要建立一个可以收藏你所有要参考资料的档案系统，任务清单分为下一步行动清单、等待清单、未来／某一天清单等。

步骤4，回顾 (Reviewing) 与检讨 (Checking)
回顾也是GTD中的一个重要步骤，一般需要每周进行回顾与检查，通过回顾及检查你的所有清单并进行更新，可以确保GTD系统的运作，而且在回顾的同时可能还需要进行未来一周的计划工作。

步骤5，执行 (Doing)
现在你可以按照每份清单开始行动了，在具体行动中可能会需要根据所处的环境，时间的多少，精力情况以及重要性来选择清单以及清单上的事项来行动

互联网上的五对页面信息模式

方军商业日记 2007年11月8日
互联网上的五对页面信息模式

近日梳理遇到的互联网上的各类信息模式，发现大略可以分为五对共十种。

互联网门户的频道首页和网络专题页。它们的共同点是流量大，手工更新，不同点是频道首页是领域，网络专题是热点，频道首页是信息高频度持续更新、持久存在，旧内容往里压，专题是短期高频更新、用完即弃，旧内容往页面下压。

由搜索引擎自动生成的新闻首页和新闻专题页（比如百度的页面）。它们的共同点是基于海量信息，机器生成。它们和第一对的区别在于，特别是新闻专题方面，搜索引擎生成的新闻专题几乎是没有一样的时候。

搜索引擎只有输入框的首页和根据用户输入生成的页面。只有输入框是页面极简，根据用户意图生成的页面最大程度上满足了他们的需求。

证券频道首页和单个股票首页。证券频道首页的目的是提供市场整体信息，而单个股票首页则是根据主题把信息聚合。这一类信息是有标准结构的。

博客聚合页面和博客页面。博客页面是信息按时间顺序往下累计，旧的往下压。博客聚合页面（如Techmeme），则是按话题进行聚合，把最新的信息呈现出来。博客页面，是很难做到海量的。

应该还可以有其他的很多对页面信息模式对比。这里面有几重逻辑区分：是人工还是程序，聚合页是繁复还是简单，从受众角度看是单一页面还是受众敏感，从信息提供方讲是信息模式还是数据库模式，是大众模式还是小众模式，是分散模式还是集中模式……

我以为从这些对比已经可以非常清晰地看到互联网页面信息模式的大变迁：从提供一个给很多人看的固定页面，转向提供针对不同浏览者提供动态页面。

五对页面的页面示例：

门户	搜狐新闻	专题	嫦娥探月
搜索新闻	百度新闻	搜索新闻专题	十七大
搜索首页	Google	搜索结果页	搜Web
证券首页	Google Finance	股票页	GA
博客聚合页	Techmeme	博客页	techcrunc

普通人vs逻辑人

普通人vs逻辑人

在《交互设计之路：让高科技产品回归人性》中，VB之父、知名软件开发者Alan Cooper有一个对逻辑人和普通人对比：

逻辑人：需要控制权——接受以复杂为代价
普通人：需要简单——愿意放弃控制权

逻辑人：想理解事物内部机制——可以接受失败的代价
普通人：想成功——可以不去理会事物内部机制

逻辑人：关心可能性——接受以事前准备工作为代价
普通人：接受偶然的失败为代价

Alan是用逻辑人来指程序员，不过我想不仅仅程序员是这种思维方式，很多工程师类型的人都是这种思维方式。

社会的消费化与文化的娱乐化

社会的消费化与文化的娱乐化

在《娱乐旋风：认识电视真人秀》中，尹鸿等把真人秀节目的兴起归结到五个因素：社会的消费化、文化的娱乐化、电视的平民化、节目的市场化、电视观看的体验化。后面的三个因素是和电视直接相关的因素，前两个涉及层面较广的因素即消费化和娱乐化值得关注。

消 费化。书中写道，“消费的存在和维持成为一切社会活动运转的先决条件。现代意义上的消费已成为社会运行结构的核心。消费品的功能性在衰退，而让位于时尚性 和社会身份性，而这也正是消费主义文化的核心，即消费的目的不是满足实际的基本需要，而是满足被环境和认同所制造出来和激发起来的超额欲望。”

“人们消费的已不是物品，而是符号。” 鲍德里亚在《消费社会》中说。

娱 乐化。“娱乐文化标志着文化从一种严肃文化向游戏文化的转变。正是在忘乎所以的叙事游戏中，观众从实在的限制中摆脱出来，通过与文本的认同，投射着他们的 勇气、智慧，实现着他们的光荣与梦想，同时也在文本的那些情与爱、生与死、沉与浮之中释放着他们被抑制的潜意识，满足着在现实环境中屡受挫折的弗洛伊德所 谓的‘快乐原则’。”

尹鸿等提出的一个关键词是“平面文化”。“娱乐文化也使文化从一种深度文化转向平面文化。好莱坞式的商业电影、 家庭肥皂剧、通俗小说，还有各种社会新闻、娱乐报刊、读者文摘、谜案追踪、明星传记，包括各种亚文化形式，如卡拉OK、MTV、时装表演、游戏机等等，都 是一种平面性的文化，它既不需要通过对现实境遇的揭示来唤起人们对自己的真实处境的觉悟，也不需要通过对某种乌托邦理想的期望来引发人们的实践热情，任何 深度的出现不但没有必要，而且往往有可能扩展文化产品和消费者之间的距离，从而影响到它的商业价值。”

“这些大众文化的文本都有一个共同点，即对崇高感、悲剧感、使命感、责任感的放弃和疏离……大众文化拒绝历史，也无视现实，更不预示将来，它提供一个光滑的表面，一个游戏的天堂，一个关闭了思想和意识的儿童乐园。”

新闻聚合的四种呈现方式

新闻聚合的四种呈现方式

最近有两个事件预示，新闻聚合可能是未来。一个是雅虎收购新闻聚合网站 BuzzTracker，这家公司的CEO 阿兰·沃尔姆斯（Alan Warms）将出任雅虎新闻总经理。另一个是百度推出游戏频道和百度奥运频道，它的特别之处是，它是做内容，但是是以内容聚合的方式做。百度奥运平台负责 人王啸一个说法值得关注：“将通过全球领先的中文搜索技术，把每日数以亿计的奥运相关查询引导到最符合搜索用户需要的网页中去。”

新闻聚合，从呈现形式讲，到目前为止大概有这样四种思路：第一类是Techmeme，也就是在一个极其细分的领域内（技术产业），以跟踪blog为主、新闻为辅，特点是能够极大地放大热点。与其他新闻聚合不同的是，它能够并且以清晰的方式把讨论链条呈现了出来。

第 二类是Google News等，内容上以新闻资讯为主，呈现形式上模仿传统新闻门户。BuzzTracker、Daylife都是这种表现形式。这一类的资讯来源，正从正式 的新闻源扩展到博客、论坛。因此，国内的大旗、奇虎、玩聚（onejoo）都可以大略放在这一类。百度奥运频道，也是这样的做法。

这一类需要多说一句就是，Google News上个月尝试的邀请新闻当事人发表评论的做法，是从新闻本身增加聚合来的新闻价值。不过，这种做法和新闻聚合核心的做法（机器自动聚合）是有相当大差距的。

第三类则是以搜索框为呈现形式，或者说根据用户输入的“关键词”来提供新闻资讯。百度的游戏是这样的做法。Google News的搜索以及Google Alert是这样的做法。Google Finance在查看股票的页面里面呈现的新闻，也可以认为是这一类。

第四类则是用户通过RSS订阅，网络用户订阅某一来源的RSS最终组合成自己想要的内容。

之前我曾经撰文讨论，新闻聚合，是以信息为中心，还是以人为中心。这次从呈现方式思考新闻聚合之后，我倾向于认为，新闻聚合的障碍不在技术，虽然技术的确是诸多困难之一，但真正关键的是确定两个至关重要的问题：以什么为中心聚合？以什么方式呈现？
（明日商业日记将讨论四种方式的利弊。）

社会化媒体的基本形式

方军商业日记 2007年9月21日
社会化媒体的基本形式

在《什么是社会化媒体》，Spannerworks的Antony Mayfield把社会化媒体归结到六种基本形式，并逐个进行了详尽的分析，讨论它们是如何运作的。他归纳社会化媒体的六种基本形式分别为：

博客
可能是社会化媒体最广为人知的一种形式。博客是在线的刊物，最近发布的将显示在最前面。

维基
维基站点就像一个公共数据库，人们可以在上面添加内容，或对现有的内容进行修订和增补。最著名的维基站点是维基百科——一本在线的百科全书，仅英文资料就超过150万篇文章。

播客
可以通过Apple iTunes等软件来订阅的视频和音频内容。

论坛
用来进行在线讨论的平台，通常围绕着特定的话题。论坛是最早出现的社会化媒体，同时也是最强大、最流行的在线社区平台。

社交网络
人们可以在这类站点上建立个人的主页，在朋友之间分享内容并进行交流。最著名的社交网络是MySpace，它拥有1亿零700万用户。

内容社区
组织和共享某个特定主题内容的社区。最流行的社区一般集中于照片（Flickr）、书签（del.icio.us）和视频（YouTube）等相关内容。

对他的分析，一个疑问是，播客是否需要单列？我认为将之放到博客分类之中较好。另一个问题则是，如何把Widget放到这个分类之中？

维基经济学:一切将要改变

　让我们暂且忘掉把吉米·威尔斯的野心，把它暂时“定格”为那个放手让来自全球数十个国家和地区的“维基百科人”，用十几种语言打造一个不同世界的 “维基百科之父”——迄今为止，无可否认的是，真正使吉米·威尔斯为人们所熟知，并使他在人类信息技术历史上被铭记的，仍然是“维基百科”这个颠覆了传统 知识创造模式的发明。

一个普遍而显见的谬误是，全球仍有数不清的人们把“维基”(Wiki)这个概念与“维基百 科”不由分说地划上等号——但试图解释清楚“什么是维基”的人们仍不得不承认一个多少令人尴尬的事实：如果不是威尔斯用“维基百科”这样一个人人可以自由 分享信息和知识的工具将“维基”的概念诠释得如此名声响亮，也许维基——这个由夏威夷土语“WeKee”(“快”的意思)衍生，由计算机程序员沃德·坎宁 安(Ward Cunningham)于1995年为方便模式社群的交流建立的波特兰模式知识库(Portland Pattern Repository)模型，将不过是众多湮没无闻的概念之一，知道它的人将远不会像知道尼斯湖怪兽的人那样多。

　　“我当然是维基的 象征”，对《环球企业家》记者奉送的赞美，威尔斯完全没有任何谦虚的意思。而维基百科之于这个世界的全部意义，并非在于它的20多万用户、上百种语言的平 台，以及超过7800万个词条和每日新增的7000多篇文章，也并非在于它已是全球最受欢迎的网站之一，浏览频率超过任何一家权威的新闻站点，甚至也不在 于尼葛洛庞帝酝酿的“100美元笔记本”也要预装维基百科——最为重要的，是它缔造了世界上最为庞大而具象的分散、即时的合作模式，并用它集成了来自网络 上的各种智慧。值得注意的在于，这种“分散而即时”的模式，已在很大程度上改变了当下社会的商业语境。随着维基百科的风靡，威尔斯已“预感到一切将要改 变”。

　　这个改变的根本，在于信息的传递不仅存在于网络，也可以发生在任何特定的区域：比如大型商业组织。正如彼得·德鲁克曾指出的，信息是连接一个组织的核心元素，但在信息技术和组织方式足够发达前，让信息在一个组织内部的顺畅流动并非一件容易事。

　 　正因此，以往的管理大师的努力，几乎都是在推动内部信息有效流动之上：阿尔弗雷德·斯隆在通用汽车的分权让更多人可以决策，及对决策负责；杰克·韦尔奇 在通用电气内所开创的“无边界”和“群策群力”则让一个数十万人的组织可以部门间相互学习，并让每个人尽可能真实的表达。

　　而现在，包括IBM和宝洁在内的一些公司则开始以“维基化”的方式重新构建信息的传播方式。

　 　自老托马斯·沃森时代起即试图打破“自上而下”精英管理机制的IBM，终于不用再通过基层员工向老板写纸条的“Speech up盒子”来进行所谓的“扁平化”沟通了。一种“维基式”的“创新风暴激荡”(Innovation Jam)形式，成了IBM重大创新决策的主要来源。

　 　几乎在“维基百科”开始为人们所熟知的同时，2003 年7 月，IBM 内部发动了一次空前的实验——全体员工在内部互联网上进行了关于IBM 价值观为期三天的大讨论：这场名为“Values Jam”的激荡风暴席卷了包括CEO彭明盛在内的5万名员工，产生了9300个点子，当然，还包括混乱——而最终的结果是，这场打通一切层级与部门的大讨 论提出了191个不同的建议和创意，其中，竟有35个建议在内部达成了共鸣和认同——它明确了IBM的价值观，包括以企业咨询服务为新兴业务的战略走向。

　 　这场空前的讨论改变了IBM诞生商业创意的方式，并形成惯例：从2005年起，IBM每年都举行一次通过内部互联网平台组织的、为期数日的“创新大激 荡”。2006年，IBM曾邀请来自17个国家的员工、员工亲友、部分客户与合作伙伴，针对“交通、健康医疗、环境永续与金融商务”四大议题展开了关于未 来商业机会与方向的热烈讨论——3 天时间，5万人参与，共诞生了3万多个主张以及3700个独立的创意。一个可与维基百科每日7000多个词条更新相互观照的是：在IBM“创新讨论”的内 部平台上，平均每10秒就有一个新的想法诞生！

　　这种“分散而即时”的洞见分享和商业模式创造，与维基百科确有异曲同工之处。而在 “驾驭群体智慧”的方式上，IBM“创新风暴”的维基色彩则更为强烈：为避免讨论杂乱无章甚至失控(正如维基百科一直小心翼翼地避免成为“网络暴民”的乐 园那样)，组织者规定，Jam内部的讨论内容必须与设定的话题有关，且建立在尚未实现、具体而非感性的基础上。四个不同的主题以及相关的子主题，都会有 “联合负责人”负责监督和管理——他们的存在并非指摘众人的讨论成果，而在于确保讨论方向不致偏离话题的轨道，并鼓励参与者的创建更为集中和建设性。这与 维基百科管理员的职能颇为相似。

苹果设计师:“曾为是否给iPhone配备键盘烦恼”

推动美德两国间业务往来的非营利团体——德美商业协会（German American Business Association）于2007年9月11日举办活动，美国苹果、美国思科系统（Cisco Systems）以及美国frog design Inc.、德国SAP Aktiengesellschaft的负责人讲解了近来技术型企业的产品设计趋势。



左起Apple社，Design Director的Sarah Brody先生；SAP社，Design Strategist的Mike Tschudy先生；Cisco社，Director, User-Centered Design的Cordell Razlaff先生；frog社，General Manager West Coast的Michael Meyer先生

　　推动美 德两国间业务往来的非营利团体——德美商业协会（German American Business Association）于2007年9月11日举办活动，美国苹果、美国思科系统（Cisco Systems）以及美国frog design Inc.、德国SAP Aktiengesellschaft的负责人讲解了近来技术型企业的产品设计趋势。

　　各企业的负责人都表 示产品设计比以前变得更加重要，“为了让产品能够有别于其他公司，给用户提供良好的体验是有效的方法”（思科用户中心设计部主管Cordell Razlaff）。关于通过设计形成差异，苹果的产品设计主管Sarah Brody介绍说苹果的设计战略“很像建造一座建筑物”。“我们首先从一层的布局图开始设计。在此之后为了实现产品的简洁性，会只采用用户真正需要的功能 来构筑商品”（Brody）。

　　Brody以iPhone为例讲解到：iPhone的设计需要考虑硬件和软件的平衡。“硬件有实 体，因此设计比较简单。就像人们在房间中摸着家具走一圈的话就能记住房间的结构一样。但是，软件需要考虑空间和时间上的需求，应该以怎样的顺序介绍产品的 功能，探讨的过程非常困难”（Brody）。

　　Brody表示在iPhone的开发过程中，是否配备键盘这一硬件曾经有过争论。“最后，我们决定尽可能在大显示屏中配备软键盘。由于实现了良好的感受，因此，用户对失去硬件键盘的并未感到不满”（Brody）。

　 　frog西海岸总经理Michael Meyer则指出了含有最先端技术的产品在设计上具有的危险性:“过去的产品就算设计得不够好，用户在接触产品的时候也会掌握操作方法。在触摸屏中加入操 作功能，能够实现与现实无关的功能，但也可能给用户造成困扰”（Meyer）。

　　作为设计影响销售的范例，思科的Razlaff举出了以前销售的迪士尼品牌家电产品。“即使产品的内容相同，加上迪士尼的设计和品牌后，产品的定价就能提高。例如，加上米老鼠的耳朵后，通常79美元的电视能卖到99美元”（Razlaff）。

体验经济的舞台

方军商业日记 2007年9月7日
体验经济的舞台

约瑟夫·派恩，詹姆斯·吉尔摩提出的“体验经济”曾经很热门，他们预测了从“产品经济”到“服务经济”再到“体验经济”的转变。他们说，“无论企业何时吸引消费者，与他们建立一种个性化、值得记忆的联系，它们事实上都是在展示一种体验。”

检验预测的最佳方式是时间，现在看，体验经济的观点是变得越来越接近实际情形。比2002年我们刚接触到体验经济，现在下表“体验经济：经济形态区分”中体验一列正成为我们每日工作与生活的一部分。

在《体验经济》中，派恩和吉尔摩特别推崇沃尔特·迪斯尼，他们写道，“（沃尔特·迪斯尼）通过不断把新层次的体验效应附加到卡通片（他革新了同期录 音、彩色片和三位立体背景、立体声音响、模拟音响效果等等）中，从此得以声名大振。在此之后，他在1955年通过在加利福利亚州开设迪斯尼乐园——一个生 动而令人沉浸的卡通世界，使他的事业达到巅峰状态。”

不管身在那个行业，我们都需要向沃尔特·迪斯尼学习，登上体验经济的舞台。

最大的障碍：“自以为已经知道了”

方军商业日记 2007年9月3日
最大的障碍：“自以为已经知道了”

“空”，通常很难，也很难见到能做到“空”这一个字的人，相反，倒是“专家”“内行人”特别多。

重读卡耐基梅隆计算机科学与机器人研究所教授金出武雄（Takeo Kanade）《科研成功之道：像外行一样思考，像专家一样实践》，立刻觉得需要不断地强调“空”。他开篇就强调：

“构思，必须单纯，坦率，自由，简单。那么，影响这种坦率、自由构思的最大障碍是什么呢？是对知识的轻率态度——自以为已经知道了。”

专家或内行人会说，“哦！那个很难。”“不应该那样考虑。”“你这个想法啊，那几年也有人这么做过，但是没有成功。”

金出武雄发现，美国著名学者从世界上极为普通的问题入手进行研究，最好的构思来自于各种希望和想像：

“要是能做这种事，不是很有趣吗？”
“难道你不觉得这样有些不方便？”
“人们为什么能做这种事情呢？”
“要是能这样就好了！”

专家的那种“像这种场合，应该这么做”的模式，是把事情做得更好的障碍。

专家的反应背后，有一些显式的假设，也有一些隐含的假设。英特尔创始人安迪·格罗夫认为，管理决策的最大陷阱是“隐含的假设”，以这些假设为基础进行的决策是建立在流沙上。

关于以人为中心的网络的碎片式思考

方军商业日记 2007年9月4日
关于以人为中心的网络的碎片式思考

之前讨论过以人为中心的互联网，当回顾互联网的各种核心服务时，发现这些年出现的模式大约有如下这些：Email，IM，新闻资讯，搜索，游戏， SNS/Web2.0，视频，SP/3G，交易等等。从中国互联网看，其中，分别有公司从Email、IM、新闻资讯、搜索、游戏、交易起家并最终长大， SP迅速衰落但未来手机相关的服务却必然是一个巨大的市场，SNS/Web2.0和视频几年比较热门，却还没有能长大。

现在基本上可以判断，未来的趋势是以人为中心。IM的强大正在于此，因为它串起了人之间的联系。Google的Gmail也切入一个战略要塞。SNS/Web2.0从一开始就是以人为中心的。

这些核心服务都在不断发展：一方面是自身的进化，比如从普通Email到Gmail这样功能更强的服务，另一方面是围绕核心服务的发散式发展。

SP/3G的重要，在于它可以明确到个人，而且随身携带，无处不在。

视频是个空白，因为这个市场刚刚出现，它的两个限制条件“带宽”与“DV”刚刚被解除，DV摄像功能正通过手机大规模扩散。

新闻资讯是最成熟的服务，但恐怕也是下一个最低的果实。Email也一样，几十年不变，但由于email已经变成基础服务，因而它的变革机会比新闻资讯要略小。

新的服务，是由公司内部生出来？还是新进入的公司创造出来？掌握最核心的公司不用太担心，比如IM。但是，诸如新闻资讯方面的创新，恐怕从现有公司里面难生长出来。

这几年来热门的新公司与服务，其实大多只是局限在SNS/Web2.0这个狭小领域内，TechCrunch每天介绍的网站绝大多数可以归入这类。当然，也可以说，这是因为它是产业模式革新的本质，未来所有的服务都可能往这个方面走。

另外，或许这些服务还可以组合一下，以便更清晰地进行理解与分析。

你陷入“隧道视野“了吗？

方军商业日记 2007年8月30日
你陷入“隧道视野“了吗？

近来，突然觉得陷入“隧道视野”，就是像在隧道里只能看到前方极小的一部分。这种感觉强烈，是因为多次体验到，在摆脱隧道视野，立刻看到那些过去忽视的东西。

这些过去被忽视的东西是否影响决策并不重要。实际上做事时，我们需要的是“隧道视野”，主动地屏蔽一些东西，让自己聚焦。有些东西就在眼前，非常明显，却看不到，才是真正应该担忧的。是否看到是一回事，是否关心又是另一回事。

以赛亚·柏林把人分成两类：一类是刺猬，一类是狐狸。狐狸懂得好多事，刺猬只知道一件大事。 但或许我们应该说，人需要既是狐狸又是刺猬，在观察时是知道很多事的狐狸，在做事时是只知道一件事的刺猬。

我以为，关于做事的方式，钢铁大王安德鲁·卡耐基的话很有道理：“就要把所有的鸡蛋都放到一个篮子里，然后看好篮子。”

斯 坦福商学院教授罗伯特·伯格曼评价英特尔创始人格鲁夫时说了类似的观点，“通过创造一种战略矢量（strategic vector），格鲁夫能够聚集百分之一百多力量，并且发挥百分之一百的力量来推动英特尔公司朝着既定的方向前进。”集中是格鲁夫的特点，有句话可能会一 直跟随他：“只有偏执狂才能生存”。

或许对这个问题只能辨证地看，用格鲁夫的词汇说就是，在观察时，我们要判断自己看到的是“信号”还是“噪声”；在试验时，我们要“让混乱统治一切”；最终，我们要“乱中求治”，“专注于某一方向，以最快的速度奔跑”。

墨菲定律、二八法则、马太效应、、、

墨菲定律、二八法则、马太效应、手表定理、“不值得”定律、彼得原理、零和游戏、华盛顿合作规律、酒与污水定律、水桶定律、蘑菇管理原理、钱的问题、奥卡姆剃刀等13条是左右人生的金科玉律。

一、墨菲定律

１９４９年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”
 这句话迅速流传，并扩散到世界各地。在流传扩散的过程中，这句笑话逐渐失去它原有的局限性，演变成各种各样的形式，其中一个最通行的形式是：“如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。”
　　这就是著名的“墨菲定律”。下面是墨菲定律的一些变种或推论。
人生哲学
 １．别试图教猫唱歌，这样不但不会有结果，还会惹猫不高兴?
 ２．别跟傻瓜吵架，不然旁人会搞不清楚，到底谁是傻瓜?
 ３．不要以为自己很重要，因为没有你，太阳明天还是一样从东方升上来?
 ４．笑一笑，明天未必比今天好。
 ５．好的开始，未必就有好结果；坏的开始，结果往往会更糟。
处世原理
 ６．你若帮助了一个急需用钱的朋友，他一定会记得你——在他下次急需用钱的时候。
 ７．有能力的——让他做；没能力的──教他做；做不来的──管理他。
 ８．你早到了，会议却取消；你准时到，却还要等；迟到，就是迟了。
 ９．你携伴出游，越不想让人看见，越会遇见熟人。
爱情意义
 １０．你爱上的人，总以为你爱上他是因为：他使你想起你的老情人。
 １１．你最后硬着头皮寄出的情书；寄达对方的时间有多长，你反悔的时间就有多长。
生活常识
 １２．东西越好，越不中用。
 １３．一种产品保证６０天不会出故障，等于保证第６１天一定就会坏掉。
 １４．东西久久都派不上用场，就可以丢掉；东西一丢掉，往往就必须要用它。
 １５．你丢掉了东西时，最先去找的地方，往往也是可能找到的最后一个地方。
 １６．你往往会找到不是你正想找的东西。
 １７．你出去买爆米花的时候，银幕上偏偏就出现了精彩镜头。
 １８．另一排总是动的比较快；你换到另一排，你原来站的那一排，就开始动的比较快了；你站的越久，越有可能是站错了排。
 １９．一分钟有多长？ 这要看你是蹲在厕所里面，还是等在厕所外面。

二、二八法则

1897年，意大利经济学家帕列托在对19世纪英国社会各阶层的财富和收益统计分析时发现：80%的社会财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有社 会财富的20%，这就是“二八法则”。“二八法则”反应了一种不平衡性，但它却在社会、经济及生活中无处不在。 附：破窗理论等

在商品营销中，商家往往会认为所有顾客一样重要；所有生意、每一种产品都必须付出相同的努力，所有机会都必须抓住。而“二八法则”恰恰指出了在原因和结 果、投入和产出、努力和报酬之间存在这样一种典型的不平衡现象：80%的成绩，归功于20%的努力；市场上80%的产品可能是20%的企业生产的；20% 的顾客可能给商家带来80%的利润。遵循“二八法则”的企业在经营和管理中往往能抓住关键的少数顾客，精确定位，加强服务，达到事半功倍的效果。美国的普 尔斯马特会员店始终坚持会员制，就是基于这一经营理念。

“二八法则”同样适用于我们的生活，如一个人应该选择在几件事上追求卓越，而不必强求在每件事上都有好的表现；锁定少数能完成的人生目标，而不必追求所有的机会。

三、马太效应

《新约·马太福音》中有这样一个故事，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一 个仆人说：“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励了他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。” 于是国王便奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆 人的那锭银子赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应，它反映了当今社会中 存在的一个普遍现象，即赢家通吃。
对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即便投资回报率相同，你也能 更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。

四、手表定理

手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对 准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。记住尼采的话：“兄弟，如果你是幸运的，你只需 有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。”
　　如果每个人都“选择你所爱，爱你所选择”，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是：他们被“两只表”弄得无所，心身交瘁，不知自己该信仰哪一 个，还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。
　　手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。 甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你 的行为将陷于混乱。

五、“不值得”定律

不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理， 一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。
　　 哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。
　　1、价值观。关于价值观我们已经谈了很多，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。
　　2、个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。
　　3、现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。
　　 总结一下，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。
　　因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。“选择你所爱的，爱你所选择的”，才可能激发我们的奋斗毅力，也 才可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工 作，并在其完成时给予定时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加 强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。

六、彼得原理

管理学家劳伦斯·丁·彼得（Laurence．J．Peter），1917年牛于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得 该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收人了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。

彼得原理（The Peter PrinciPle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所 不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至 到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层 的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一。是上面的“拉动”， 即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。

彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙， 因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军亨、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当 然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。

帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服 的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的 原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因 为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到 达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一。次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。

彼得原理首次公开发表于1960年9月美国联邦出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划、并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们多数人“只是拼命地 想复制一些老掉牙了的统计习题”，于是引介彼得原理说明他们的困境。演说召来了敌意与嘲笑，但是彼得仍然决定以独特的讽刺手法呈现彼得原理，尽管所有案例 研究都经过精确编纂，且引用的资料也都符合事实，最后定稿于1965年春完成，然后总计有16家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。1966年，作者零 星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章，读者的反应异常热烈，引得各个出版社趋之若婺鸳。正如彼得在自传中提到的，人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不 能立即自我辩认，于是在不自知前就加以嘲笑一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己，“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子。

七、零和游戏

一个游戏无论几个人来玩，总有输家和赢家，赢家所赢的都是输家所翰的，所以无论输赢多少，正负相抵，最后游戏的总和都为零，这就是零和游戏。
零和游戏之所以受人关注，是因为人们在社会生活中处处都能找到与零和游戏雷同或类似的现象。我们大肆开发利用煤炭石油资源，留给后人的便越来越少；我们研 究生产了大量的转基因产品，一些新的病毒也跟着冒了出来；我们修筑了葛洲坝水利工程，白鳍豚就再也不能洄游到金沙江产卵了……
发展是硬道理。人类在经历了经济高速增长、科技迅猛发展、全球经济一体化及曰益严重的生态破坏、环境污染之后，可持续发展理论才逐渐浮出水面。零和游戏原 理正在逐渐为“双赢”观念所取代，人们逐渐认识到“利己”而不“损人”才是最美好的结局。实践证明，通过有效合作，实现皆大欢喜的结局是可能的。
领导者要善于跳出“零和”的圈子，寻找能够实现“双赢”的机遇和突破口，防止负面影响抵消正面成绩。批评下属如何才能做到使其接受而不抵触，发展经济如何才能做到不损害环境，开展竞争如何使自己胜出而不让对方受到伤害，这些都是每一个为官者应该仔细思考的问题。
还是那句话，世上没有现成的标准答案。这些企业经营管理定律只能供我们参考和借鉴，至于什么条件下适合借鉴哪一种，回到手表定理上去，你需要自己选择一块戴着舒适而又走时准确的手表。

八、华盛顿合作规律

华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于“三个和尚”的故事。

　　人与人的合作不是人力的简单相加，而是复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每一个人的能力都为1,那么10个人的合作结果有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的物，而更像方向不同的能量，相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。

九、酒与污水定律

酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。几乎在任何组织里，都存在几个 难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时 处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个人无 德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡 的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样 的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。

十、水桶定律

一只水桶能装多少水取决于水桶中最短的一块木板而不是最长的那块木板。
任何组织几乎都有一个共同的特点，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，但劣势部分却往往决定着整个组织的水平。问题是劣势部分是组织中一个有用的部分，你不能把它当成烂苹果扔掉，否则，你会一点水也装不了，可它却让你那些长的东西白长了!
劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。水桶定律告诉我们，领导者要有忧患意识，如果你个人身上某个方面是“最短的一块”，你应该考虑尽快 把它补起来；如果你所领导的集体中存在着“一块最短的木板”，你一定要迅速将它做长补齐，否则，它带给你的损失可能是毁灭性的—叫艮多时候，往往就是因为 一件事没做好而毁了所有的努力。有些人也许不知道水桶定律，但都知道“一票否决”，这是中国的“水桶”，有了它你便矢口道水桶定律是多么重要。
决策和执行发生的机率。让谋划的人尽心谋划，让执行的人全力执行，让他们都从中获得间接而不是直接的功利，这样我们才能把“粥”分得更好。当然，还应有必不可少的独立的监督。

十一、蘑菇管理原理

蘑菇长在阴暗的角落，得不到阳光，也没有肥料，自生自灭，只有长到足够高的时候才开始被人关注，可此时它自己已经能够接受阳光了。
蘑菇管理是大多数组织对待初入门者、初学者的一种管理方法。从传统的观念上讲，“蘑菇经历”是一件好事，它是人才蜕壳羽化前的一种磨炼，对人的意志和耐力 的培养有促进作用。但用发展的眼光来看，蘑菇管理有着先天的不足：一是太慢，还没等它长高长大恐怕疯长的野草就已经把它盖住了，使它没有成长的机会；二是 缺乏主动，有些本来基因较好的蘑菇，一钻出土就碰上了石头，因为得不到帮助，结果胎死腹中。
让初入门者当上一段时间的“蘑菇”，可以消除他们不切实际的幻想，从而使他们更加接近现实，更实际、更理性地思考问题和处理问题。领导者应当注意的是，这 一过程不可过长，时间太长便会使其消极退化乃至枯萎，须知不给阳光不给关爱不仅是任其自生自灭，而且更是对其成长的抑制。如何让他们成功地走过生命中的这 一段，尽快吸取经验、成熟起来，这才是领导者所应当考虑的。

十二、钱的问题

当某人告诉你：“不是钱，而是原则问题”时，十有八九就是钱的问题。
　　照一般的说法，金钱是价值的尺度，交换的媒介，财富的贮藏。但是这种说法忽略了它的另一面，它令人陶醉、令人疯狂、令人激动的一面，也撇开了爱钱的心理不谈。马克思说，金钱是“人情的离心力”，就是指这一方面而言。
　　关于金钱的本质、作用和功过，从古到今，人们已经留下了无数精辟深刻的格言和妙语。我们常会看到，人们为钱而兴奋，努力赚钱，用财富的画面挑逗自己。 金钱对世界的秩序以及我们的生活产生的影响是巨大的、广泛的，这种影响有时是潜在的，我们往往意识不到它的作用如此巨大，然而奇妙的是：它完全是人类自己 创造的。致富的驱动力并不是起源于生物学上的需要，动物生活中也找不到任何相同的现象。它不能顺应基本的目标，不能满足根本的需求 -的确，“致富”的定义就是获得超过自己需要的东西。然而这个看起来漫无目标的驱动力却是人类最强大的力量，人类为金钱而互相伤害，远超过其他原因。

附：一街东头那个乞丐去摸彩票。中了五等奖，得款５０元。甚喜！这个冬天好过了，他拥有棉袄、棉裤、和棉鞋了。街西头那个乞丐也去摸彩票。中了一等奖，得款５０万元。狂喜！　

　首先大宴宾客，热闹三天，煞是风光，耗款３千元，小意思。然后买西服、配手机、穿金戴银，容光焕发，一扫穷气。再次，买房子，满街转悠，要带车库的。第 四，就是买车了。“夏利”太便宜，“奔驰”太贵，还是“桑塔纳”吧！第五……第六……第七……过年的时候，街东头那个乞丐还在到处晃悠，穿着那５０元买的 “家当”；而街西头那个乞丐却在劳教所里，据说是因为赌博、嫖娼、吸毒、闹事……拥有５０元，街东头的乞丐不再受冻，自得其乐；拥有５０万元，街西头乞丐 成了个大富翁，却也把自己送上了死路。不懂得善用钱财的人，还是没钱点才安全。

十三、奥卡姆剃刀定律

12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张“如无必要， 勿增实体”。这就是常说的“奥卡姆剃刀”。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反， 经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。

　　奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。

美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林经过观察提出了“破窗理论”。

　　如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃，又没有及时修复，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打碎更多的玻璃。久而久之，这些窗户就给人造成一种无序的感觉，在这种麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。

　 “破窗理论”更多的是从犯罪的心理去思考问题，但不管把“破窗理论”用在什么领域，角度不同，道理却相似：环境具有强烈的暗示性和诱导性，必须及时修好“第一扇被打碎玻璃的窗户”。

　　推而广之，从人与环境的关系这个角度去看，我们周围生活中所发生的许多事情，不正是环境暗示和诱导作用的结果吗？

　　比如，在窗明几净、环境优雅的场所，没有人会大声喧哗，或“噗”地吐出一口痰来；相反，如果环境脏乱不堪，倒是时常可以看见吐痰、便溺、打闹、互骂等不文明的举止。

　　又比如，在公交车站，如果大家都井然有序地排队上车，又有多少人会不顾众人的文明举动和鄙夷眼光而贸然插队？与这相反，车辆尚未停稳，猴急的人们你推 我拥，争先恐后，后来的人如果想排队上车，恐怕也没有耐心了。因此，环境好，不文明之举也会有所收敛；环境不好，文明的举动也会受到影响。人是环境的产 物，同样，人的行为也是环境的一部分，两者之间是一种互动的关系。

　　在公共场合，如果每个人都举止优雅、谈吐文明、遵守公德，往往能够营造出文明而富有教养的氛围。千万不要因为我们个人的粗鲁、野蛮和低俗行为而形成“破窗效应”，进而给公共场所带来无序和失去规范的感觉。

　　从这个意义上说，我们平时一直强调的“从我做起，从身边做起”，就不仅仅是一个空洞的口号，它决定了我们自身的一言一行对环境造成什么样的影响。

帕金森定律

　　英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员， 可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万 走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工 作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一 个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。

　　苛希纳定律

　　西方管理学中有一条著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。

　　250定律

　　美国著名推销员拉德在商战中总结出了“250定律”。他认为每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果您赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了 250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。这一定律有力地论证了“顾客就是上帝”的真谛。由此，我们可以得到如下启 示：必须认真对待身边的每一个人，因为每一个人的身后，都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人，就像拨亮一盏灯，照亮一大片。

　　达维多定律

　　达维多定律是以英特尔公司副总裁达维多的名字命名的。他认为，一个企业要想在市场上总是占据主导地位，那么就要做到第一个开发出新产品，又第一个淘汰 自己的老产品。这一定律的基点是着眼于市场开发和利益分割的成效。因为人们在市场竞争中无时无刻不在抢占先机，只有先入市场才能更容易获取较大的份额和较 高的利润。

　　木桶定律

一个有许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。同样，在一个企业的营销过程中，必然存在着许多相关的环节，只有找出制约企业经济效益提高的某一关键环节，把这一个矛盾解决了，其它矛盾就可以迎刃而解了。

a、领导

一、 素养

蓝斯登原则

在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
提出者：美国管理学家蓝斯登
点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。

卢维斯定理

谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美国心理学家h·卢维斯
点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。

托利得定理

测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
提出者：法国社会心理学家h·m·托利得
点评：思可相反，得须相成。

二、统御

刺猬理论

刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。

鲦鱼效应

鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
提出者：德国动物学家霍斯特
点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。

雷鲍夫法则

在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：
1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误
2、最重要的七个字是：你干了一件好事
3、最重要的六个字是：你的看法如何
4、最重要的五个字是：咱们一起干
5、最重要的三个字是：谢谢您
6、最重要的两个字是：咱们
提出者：美国管理学家雷鲍夫
点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；2、最重要的一个字是：您

洛伯定理

对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
提出者：美国管理学家r·洛伯
点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。

三、沟通

斯坦纳定理

在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。
提出者：美国心理学家s·t·斯坦纳
点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。

费斯诺定理

人有两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。
提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理l·费斯诺
点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。

牢骚效应

凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。
提出者：美国密歇根大学社会研究院
点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。

避雷针效应

在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。
点评：善疏则通，能导必安

四、协调

氨基酸组合效应

组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。
点评：当缺一不可时，"一"就是一切。

米格-25效应

前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。

磨合效应

新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。
点评：要想达到完整的契合，须双方都作出必要的割舍。

五、指导

波特定理

当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
提出者：英国行为科学家l·w·波特
点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。

蓝斯登定律

跟一位朋友一起工作，远较在"父亲"之下工作有趣得多。
提出者：美国管理学家蓝斯登
点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。

吉尔伯特法则

工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。
提出者：英国人力培训专家b·吉尔伯特
点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。

权威暗示效应

一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。
点评：迷信则轻信，盲目必盲从。

没走过的路。2、特色不特，优势无优。

古特雷定理

每一处出口都是另一处的入口。
提出者：美国管理学家W·古特雷
点评：上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。

十四、计划

列文定理

那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。
提出者：法国管理学家P·列文
点评：如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。

弗洛斯特法则

在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。
提出者：美国思想家W·P·弗洛斯特
点评：开始就明确了界限，最终就不会作出超越界限的事来。

十五、参谋

波克定理

只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。
提出者：美国庄臣公司总经理詹姆士·波克
点评：无磨擦便无磨合，有争论才有高论。

韦奇定理

即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动摇。
提出者：美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥·韦奇
点评：1、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。2、不怕开始众说纷纭，只怕最后莫衷一是。

十六、决策

福克兰定律

没有必要作出决定时，就有必要不作决定。
提出者：法国管理学家D·L·福克兰
点评：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。

王安论断

犹豫不决固然可以免去一些作错事的机会，但也失去了成功的机遇。
提出者：美籍华裔企业家王安博士
点评：寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安。

十七、执行

格瑞斯特定理

杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
提出者：美国企业家H·格瑞斯特
点评：好事干实更好，实事办好愈实。

吉德林法则

把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林
点评：杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动

d、调控

十八、信息

沃尔森法则

把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。
提出者：美国企业家s·m·沃尔森
点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。

塔马拉效应

塔马拉是捷克雷达专家弗·佩赫发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。
点评：善藏者人不可知，能知者人无以藏。

十九、监督

小池定理

越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。
提出者：日本管理学家小池敬
点评：自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。

赫勒法则

当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。
提出者：英国管理学家h·赫勒
点评：只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。

二十、控制

横山法则

最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。
提出者：日本社会学家横山宁夫
点评：有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权。

蝴蝶效应

"紊乱学"研究者称，南半球某地的一只蝴蝶偶尔扇动一下翅膀所引起的微弱气流，几星期后可变成席卷北半球某地的一场龙卷风。他们将这种由一个极小起因，经过一定的时间，在其他因素的参与作用下，发展成极为巨大和复杂后果的现象称为"蝴蝶效应"。
点评：善终者慎始，谨小者慎微。

阿什法则

承认问题是解决问题的第一步。
提出者：美国企业家m·k·阿什
点评：你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。

二十一、法纪

洛克忠告

规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。
提出者：英国教育家洛克
点评：简则易循，严则必行。

热炉法则

当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到"烫"的惩罚，其有以下三个特点：即时性、预警性、平等性。
点评：罪与罚能相符，法与治可相期。

二十二、改革

柯美雅定律

世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地。
提出者：美国社会心理学家m·r·柯美雅
点评：不拘于常规，才能激发出创造力。

达维多夫定律

没有创新精神的人永远也只能是一个执行者。
提出者：前苏联心理学家达维多夫
点评：只有敢为人先的人，才最有资格成为真正的先驱者。

自吃幼崽效应

美国硅谷企业竞争十分激烈，以至于各公司都积极寻找自己的致命弱点，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看产品来击败自己的原有产品。有人将这种行为戏称为"自吃幼崽"。
点评：1、自己不逼自己，别人迟早会逼你。2、敢于对过去告一个段落，才有信心掀开新的一章。

二十三、创新

舍恩定理

新思想只有落到真正相信它，对它着迷的人手里才能开花结果。
提出者：美国麻省理工学院教授舍恩
点评：只有信之不疑，才能持之以恒。

吉宁定理

真正的错误是害怕犯错误。
提出者：美国管理学家h·吉宁
点评：不怕错误的人，错误往往也离他最远。

卡贝定理

放弃是创新的钥匙。
提出者：美国电话电报公司前总经理卡贝
点评：在未学会放弃之前，你将很难懂得什么是争取。

二十四、考评

吉普林忠告

将成败同等看待。
提出者：英国作家、诺贝尔文学奖获得者吉普林
点评：如果不明白失败是什么，那么对成功的理解也是片面的。

史华兹论断

所有"不幸事件"，都只有在我们认为它不幸的情况下，才会真正成为不幸事件。
提出者：美国管理心理学家d·克华兹
点评：若能坏中看好，终会好上加好。

e、绩效

二十五、竞争

廷克定律

如果你处在第二的位置，你就总想努力去争作第一。
提出者：英国管理学家哈罗德·廷克
点评：欲往高处走，须向高处看。

鲁尼恩定律

赛跑时不一定快的赢，打架时不一定弱的输。
提出者：奥地利经济学家r·h·鲁尼恩
点评：无备，强不抵弱，出奇，弱可胜强。

史密斯原则

如果你不能战胜他们，你就加入到他们之中去。
提出者：美国通用汽车公司前董事长r·史密斯
点评：竞争使人进步最快，合作让人得到最多。

二十六、营销

阿尔巴德定理一个企业经营成功与否，全靠对顾客的要求了解到什么程度。
提出者：匈牙利全面质量管理国际有限公司顾问波尔加·韦雷什·阿尔巴德
点评：看到了别人的需要，你就成功了一半；满足了别人的需求，你就成功了全部。

冰淇淋哲学

卖冰淇淋必须从冬天开始，因为冬天顾客少，会逼迫你降低成本，改善服务。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不会害怕夏天的竞争。
提出者：台湾著名企业家王永庆
点评：逆境不错，顺境更好。

二十七、广告

布里特定理

商品不作广告，就像姑娘在暗处向小伙子递送秋波，脉脉此情只有她自己知道。
提出者：英国广告学专家s·布里特
点评：要推而广之，先广而告之。

伯内特定理

只有占领头脑，才会占有市场。
提出者：美国广告专家利奥·伯内特
点评：脍炙人口才会耐人寻味，深得人心方可引人入胜。

拉图尔定律

一个好品名可能无助于劣质产品的销售，但是一个坏品名则会使好产品滞销。
提出者：法国诺门公司德国分公司负责人苏珊·拉图尔
点评：取名的艺术，亦是取得成功的艺术。

赫斯定律

广告超过12个字，读者的记忆力要降低50%。
提出者：澳大利亚广告家h·赫斯
点评：忘却即等于抛弃。

二十八、公关

玛丽法则

假如还没有破，就不要去修它，免得弄巧成拙。
提出者：美国著名企业家玛丽·凯·阿什
点评：弄巧之所以成拙，往往是因为本来就无巧可弄。

弗里施定理

没有满意的工作人员，就没有满意的顾客。
提出者：德国慕尼黑企业咨询顾问弗里施
点评：协调内外关系，从协调内部关系开始。

反哺效应

动物学家将某些动物长大后把觅到的食物给予其父母的行为称为反哺。
点评：给别人好处的人，往往也是得到好处最多的人。

史崔维兹定理

如果你为获得好处而帮助他人，就不算帮助他人。
提出者：美国社会心理学家g·史崔维兹
点评：动机不纯，行为失真。

二十九、谈判

奥狄思法则

在每一次谈判中，你都应准备向对方作出让步。
提出者：美国谈判专家j·s·奥狄思
点评：争，丈不足；让，寸有余。

居家效应

一个人在家里或自己最熟悉的环境中，言谈举止表现得最为自信和从容。
点评：没有实力垫底，自信永远是苍白的。

尼伦伯格原则

一场圆满的、成功的谈判，每一方都应是胜利者。
提出者：美国著名谈判学家尼伦伯格
点评：总想自己得势，必然势不两立。

比林定律

一生中的麻烦有一半是由于太快说"是"，太慢说"不"造成的。
提出者：美国幽默作家比林
点评：1、没有否决权，发言权也很容易被剥夺。2、对不该让步的事不让步，别人反而更容易给你让步。

三十、交往

克林纳德法则

与人相处得好坏，在很大程度上取决于我们用什么方式与人打交道。
提出者：美国人际关系学家h·h·克林纳德
点评：交之有道，能打好交道；来而无往，难有常来往。

忌讳效应

因风俗习惯或个人理由等，对某些言语或举动有所顾忌，积久成为禁忌。
点评：知道别人不喜欢什么，比知道别人喜欢什么更重要。

弗里德曼定律

当一个人的需要可以满足另一个人的需要时，两人就趋于互相喜欢。
提出者：美国心理学家n·w·弗里德曼
点评：有利益与利益的相互补充，才会有需要与需要的相互满足。

三十一、成果

基利定理

容忍失败，这是人们可以学习并加以运用的极为积极的东西。
提出者：美国多布林咨询公司集团总经理拉里·基利
点评：1、成功者之所以成功，只不过是他不被失败左右而已。2、不许失败，无异于不许成功。

沸腾效应

水温升到99度，还不是开水，其价值有限；若再添一把火，在99度的基础上再升高1度，就会使水沸腾，并产生大量水蒸气来开动机器，从而获得巨大的经济效益。
点评：只差一点点，往往是导致最大差别的关键。

王永庆法则

节省一元钱等于净赚一元钱。
提出者：台湾企业界"精神领袖"台塑总裁王永庆
点评：赚钱要依赖别人，节省只取决自己。

网站界面：人，物，还是讨论？

方军商业日记 2007年8月28日
网站界面：人，物，还是讨论？

“人、物与讨论”及它们的关系这个框架所描述的是，未来大多数网站背后的架构，都可以看到这三个部分的影子。但是，网站界面(与用户交互的部分)，却不一定会同时包括三个方面。更准确地说，用户所接触的界面，一定是以一个为主要形态的，比如，迄今为止，豆瓣是还是以“物”为主要形态。

以下是一些常见案例：

以物为主要形态的案例：豆瓣，图书、音乐、电影、blog item等物；Flickr，数码照片；YouTube，以微视频为主；del.icio.us，网摘链接；blogbus等BSP，blog。

以人为主要形态的案例：Facebook，人，以及人与人的关系；Myspace，人，及个人的页面；Sohu blog，个人的展示；Wealink，人的职业生涯及关系。

以讨论为主要形态的案例：百度贴吧，主题讨论；天涯，论坛；Twitter，微型blog。

“人、物与讨论”这个框架，可以分为三个问题：

第一，从何处切入，是人，物，还是讨论？这取决于优势在何处？

第二，背后的架构怎么设计？这个可能是比较有共性的地方，也是可以相互借鉴的地方。比如，豆瓣值得借鉴之处，是它发现了事物间的联系；Facebook值得借鉴之处，是它帮用户迅速地找到老关系。

第三，网站或服务最终呈现什么形态？尽管背后的架构都是“人、物与讨论”，但形态可能完全不同，最终形态，取决于用户需求。

豆瓣的“人、物与讨论”

方军商业日记 2007年8月24日
豆瓣的“人、物与讨论”

昨日文章《网络大图景：人、物与讨论》，试图以“人、物与讨论”及它们之间的关系，来理解网络。今日则以豆瓣为例进行分析。

人：“我”，友邻

物：blog(九点)、图书(读书)、电影、音乐

讨论：小组，评论，广播

针对“人”，豆瓣提供的服务有：

“我”：我的豆瓣，我读，我看，我听，我的九点(我最近的blog)，我添加的条目、我的广播。也包括推荐与发现：豆瓣猜你会喜欢（通常认为，豆瓣的相关推荐，是根据物本身的相关性与人的相关性两者计算出来的）。

“友邻”：我的友邻，谁把我列为友邻，豆瓣认为和你口味最像的。下一层则是友邻的物：友邻最近在读、友邻的新评论、友邻的新blog文章、友邻的广播。

豆瓣的“物”，最早是图书、音乐、电影，后来增加的有“我去”的地方（现已撤销），“九点”这个后增加的以“blog”为物的服务，看起来很成功。

豆瓣在挖掘物的相关性，比如一本书，豆瓣会有：豆瓣成员常用的标签、喜欢“XX“的人也喜欢、“XX”论坛、豆瓣成员的书评、在哪儿买这本书、以下豆列推荐、谁读这本书、喜欢这本书的人常去的小组、喜欢这本书的人经常去（九点）等。

“人”可以对物进行评价，这种评价是多重的，包括：设为在读、想读、读过，以一星到五星评价，加到小组收藏，加到我的豆列。对九点（blog），可以设为必看或关注，对blog item，则有类似digg的推荐。

豆瓣的“讨论”，包括在物之后的“评论”，与“小组”的话题。豆瓣广播，促进了已经设为友邻的用户之间的直接互动，它把动作也纳入广播。

新闻聚合：围绕“人”还是“信息”

方军商业日记 2007年8月22日
新闻聚合：围绕“人”还是“信息”

“新闻聚合”这一说法，是在Google News、Techmeme等以机器搜索并整合、呈现资讯之后出现的。它是当下信息传播领域最值得关注的趋势之一。新闻一词的内涵在这里被扩大了，更接近于资讯，新闻、blog、讨论等信息都可以纳入其中。

其实新闻聚合早已存在，门户的新闻即是按领域、由网络编辑聚合而成的。由点击率统计排名得出的十大新闻排行等做法，是受众参与新闻聚合。新闻的个性化定制，目前能做到的还只是板块（这是由分类方法决定的），但这已某种程度上可视为以人为中心来聚合新闻。

我们可以看到，新闻聚合有两种分类方法，一是，是由机器聚合，还是由编辑聚合？二是，围绕信息进行“计算”，还是围绕人进行“计算”？

Google News和Techmeme的本质差别就在于，Google News是围绕信息进行计算的，而Techmeme围绕创造信息的人进行计算的。现在我们看到的结果是，Techmeme的聚合是高度相关的，它能够引发 讨论、创造热点，Google News则相对不太成功。Techmeme，能够先于传统新闻，在blog等非正式讨论中，发现并呈现新趋势。

不过，在那些信息更为重要的领域，围绕信息进行计算是可行的，比如Google Finance，它围绕关键词（这里指公司），搜集网络新闻、资讯及网络讨论，按时间线与股价图相联。在这里，机器也比网络编辑做得更好。

博 客搜索，是新闻聚合的一种，Blog（博客）也是背后的人最为明确的领域，这里应该更容易实现围绕人进行计算。不过，从百度和Google的 blogsearch功能来看，它们是围绕信息进行的，从它们的介绍语可以看到这一点：百度博客搜索的介绍语是“覆盖全球中文博客，汇聚世界网民焦点”； 谷歌博客搜索则是“从博客文章中查找您感兴趣的主题”。我个人的博客搜索使用体验是，绝大多数情况用它搜索“人”，极少用它搜索“主题”。

下面是一个初步的分析图表，这里的讨论是从聚合者的视角看的，在未来的讨论中，可以把受众的参与程度也纳入进来。

网络，以什么为中心？

网络，以什么为中心？

IT与互联网业的产品与服务，大略有三种主要思路：

第一种是以应用为中心，典型公司是微软，它的获利方式是软件销售。

第 二种是以信息为中心，典型公司是门户类的雅虎和现在的搜索引擎Google，获利方式是广告。门户和搜索之间的不同是：门户的主导思路是“流量”，辅助以 公司品牌或互联网频道品牌，从而销售出大量Banner广告；搜索的主导思路，则是精确判断受众的需求（通过搜索关键词确定），提供更有针对性的广告。

第三类是以人为中心，人与人之间的关联是主要架构，典型公司是Facebook。这类公司的获利方式还不清晰，现有的包括，比如针对人的广告，比如直接促进交易，比如收取服务费……应该有多种可能性。

还 有一类以交易为中心的公司，典型的公司是eBay、阿里巴巴与淘宝，它们相对而言独立于“应用、信息和人”之外。不过，这类公司和以人为中心的思路非常契 合，一方面，它们也可以解读为是由一个个关联的人组成的，另一方面，无论针对性广告还是直接促进交易，分布式交易都是关键。

信息、娱乐与协同

方军商业日记 2007年8月16日
信息、娱乐与协同

媒体是“符号商品”（symbolic goods）的一种。美国大法官理查德·A·波斯纳定义，“所谓符号商品，是指以表达性或者信息性(expressive or informational)”为主要内容或功能之商品，比如艺术、宣传、新闻及学术。

波斯纳是在分析公共知识分子时涉及符号商品的，他认为，“公共知识分子商品不仅仅是信息商品，也属于娱乐商品和协同商品（solidarity goods）”。“协同商品”，指的是“对志趣相同之人提供协同点的符号商品”。

各种表达性商品，有三种功能：信息功能，娱乐功能，和协同功能。

波斯纳是在传统媒体领域（或者说受众不参与、受众与符号商品生产者分离）中讨论的。波斯纳下面这段分析清晰表明了这种分离：“人们阅读公共知识分子的文章并非在于获取拟依赖的信息，而只是娱乐身心、消磨时光、清除自身观点的疑虑或强化本人的意见。”

在全新的媒体环境下，如果受众深度参与，如果受众与生产者处在同一环境中，甚至出现产消合一（prosumer）的情形，那么，协同功能的重要性将大大提高。

我们或许可以尝试从这样的角度观察，各种新媒体工具、创新，重点已经不在于信息或娱乐，重点在于提供协同。

Wikimania 年会(二)

Wikimania 年会(二)

第二天一早赶去听Haidong Pan的演讲。 他是中国大陆来的第二位演讲者，从前了解Hoodong是从别人的嘴里面。直到上次在IBM的Web 2.0 圆桌会议上才有机会直接面谈交流。海东看上去瘦瘦小小的样子，人却很直率。他的演讲也吸引了一些人的兴趣，尤其谈到中国互联网的一些特色“无知、无聊、无 耻”，竟然有人大笑起来。他也谈了百度对维基百科的内容抄袭问题，其实是中国的普遍现象。不过我得赶紧去准备我的主题，所以提问后就赶紧去Rm. 328 配置投影等设备（不知道海东有没有分享他的Slide）。不过开始的时候，发现都是朋友们来捧场，反倒没有了听众的表现欲望。全当是Meetup交流吧：

我 讲的是一直在思考中的知识尺度(Granularity) 问题，当信息存储于头脑中的时候，他们是非常小的化学电讯号。而经过复杂的神经网络存储和计算后，就会形成人的决策。信息模式(Information Pattern)变成了知识。所以当Wiki/Blog出现的时候，人们发现了难以捕获的知识开始有形化，能够用不同尺度呈现出来。而Twitter之类 的Meme工具又一次将尺度缩小。所以我特地在幻灯片中展示了这个知识频谱(Knowledge Spectrum) ，希望引起Wikipedian的关注，Wiki并非是知识的唯一聚合形式。对于Wikipedian社区，Twitter/Blog/Discussion也许都是必要的。

我还担心Wikipedia 的未来，是否会在狂热的知识积累后走向"S"曲线的热寂？所以信息熵（Information Entropy）也是我当日希望和大家探讨的一个话题。除了维基百科，其他维基项目似乎都在长尾末端，是否需要有更实用的知识空间来填补，而让它更开放？

没 有太多争论，听众的问题集中于中国的信息封锁，这是我司空见惯的。于是大家相视而笑，尽在不言中。乔老大的问题倒不错，他提出了一些“渐进”的观点，并关 心在中国如何用撕裂的技术（Disruptive Technology）去改变社会。我想还是很多人有同样的兴趣和热情，只是一个主题是包含不了的，也许答案就在知识建构中，所以我的建议是多去贡献内容，Twitter是一种方式，Blog是一种方式，Wikipedia是一种方式，草莓也是一种方式，还有那么多2.0的方式，都是在改变和推动世界。